Die Allianz AG implementiert es gerade, die Deutsche Bank hat es schon und bei Ford wird es schon lange angewendet: Diversity Management. Wie viele Managementkonzepte stammt auch die Idee, die kulturelle und menschliche Vielfalt der Mitarbeitenden für das Unternehmen gewinnbringend zu nutzen, ursprünglich aus den USA. Kein Wunder also, dass US-Unternehmen wie Coca-Cola, Kraft Foods oder Procter & Gamble längst nicht nur die Idee aufgegriffen haben, sondern diese Konzepte anwenden und Diversity Manager in ihren Personalabteilungen inzwischen genauso selbstverständlich geworden sind wie Compensation & Benefits Manager.
Was ist Diversity und was managen Diversity Experten?
Menschen unterscheiden sich zunächst in ihrer Persönlichkeit. Diese bildet sozusagen den Kern unserer angeborenen Verschiedenartigkeit. Um diesen Kern herum befinden sich nach dem Diversity-Modell von Gardenswartz & Rowe¹ drei „Schichten”, die gefüllt sind mit Aspekten (auch „Dimensionen” genannt), anhand derer sich Menschen voneinander wesentlich unterscheiden können.
Neben unserer Persönlichkeit zählt man zu den per Geburt bestimmten, kaum bzw. nicht veränderbaren Dimensionen: Das Alter, die physischen Fähigkeiten (Behinderung/Nichtbehinderung), die ethnische Zugehörigkeit, das Geschlecht oder auch die sexuelle Orientierung. Die dritte Schicht der Diversity umfasst zum Beispiel die Religion, den geographischen Lebensraum, das Einkommen und den Familienstand eines Menschen. Das berufliche Aufgabenfeld, die Seniorität oder die (Führungs-) Ebene, auf der Personen arbeiten, erfassen die vierte, organisationsorientierte Schicht. In Nordamerika längst verbreitet, ist das komplexe Konzept des Diversity-Managements in Deutschland bisher erst in die Etagen der großen, Trend angebenden Unternehmen vorgedrungen. Hingegen haben die Aspekte des Diversity-Managementkonzeptes, die sich mit den kulturellen Unterschieden von Menschen befassen, bereits auch in Deutschland breite Resonanz gefunden.
Interkulturelles Management in Deutschland
Längst sind es nicht mehr nur die großen, bekannten Firmen wie die Dax-30- Unternehmen, die interkulturelle Kompetenz fordern und im Zuge der Laufbahn ihrer Mitarbeitenden honorieren. Auch mittelständische Unternehmen nennen in ihren Jobanzeigen die Fähigkeit in internationalen Teams zu arbeiten als gewünschte Fähigkeit. Bei der Planung der weiteren Karriere ihrer Mitarbeitenden spielt das Thema Interkulturalität ebenfalls eine Rolle.
Um ihre Mitarbeiter fit für den internationalen Einsatz zu machen, bieten Unternehmen Nachwuchskräften sowie Fach- und Führungskräften interkulturelle Trainings an. Je nach Ressourcen der unternehmenseigenen Personal-Abteilung werden sie von internen Trainern durchgeführt oder von beauftragten externen Anbietern. Die Investitionen in Internationalisierung und ein Mehr an Interkulturalität wirken sich langfristig aus: Ford zum Beispiel bietet den Mitarbeitern eine Online- Zeitung in Türkisch, daneben sind Deutsch und Englisch Unternehmenssprachen. Doch nicht nur Unternehmen bemühen sich, kulturbedingte Unterschiede zu berücksichtigen. So finden sich in den Mensen deutscher Universitäten neben verschiedenen Fleischgerichten auch stets ein vegetarisches Gericht und ein Fleischgericht ohne Schweinefleisch. Auf interkontinentalen Flügen gehören koshere Mahlzeiten zum Standardangebot der Airlines.
So unterschiedlich wie die Beispiele sind, so verschieden sind auch die Angebote, die aus einem Konzept des interkulturellen Managements entstehen können. Das eine Konzept, um kulturelle Unterschiedlichkeit zu managen, gibt es nicht. Vielmehr bedeutet interkulturelles Management jeweils die Intention, den in einem Unternehmen, einer Universität, Schule, Organisation etc. anzutreffenden, kulturbedingten Unterschieden Rechnung zu tragen und Synergieeffekte zu schaffen. Letzteres ist allerdings immer langfristig zu sehen.
Was ist interkulturelle Kompetenz?
Angesichts eines sich internationalisierenden Umfelds in der deutschen Gesellschaft benötigen mehr und mehr Mitarbeiter eines Unternehmens, Schüler und Studierende ebenso wie Ärzte oder Polizisten interkulturelle Kompetenz. Sie brauchen diese Fähigkeit unbedingt, wenn sie erfolgreich mit Angehörigen anderer Kulturen und ethnischen Gruppen kommunizieren wollen, das heißt deren verbale und nonverbale Signale angemessen interpretieren und darauf entsprechend zu reagieren. So lassen sich nicht nur Missverständnisse vermeiden, sondern es entsteht auch ein Kommunikationsklima „auf Augenhöhe”, in dem die Agierenden sich gleichermaßen sicher fühlen.
Interkulturell kompetente Menschen begegnen sich als gleichberechtigte Partner, die sich möglicher kulturbedingter (Kommunikations-) Unterschiede bewusst sind und daher keine übermäßige Zurückhaltung oder Vorsicht üben müssen. So lässt sich am leichtesten voneinander lernen, miteinander zu Übereinstimmungen kommen oder auch einmal unterschiedliche Meinungen fair und angemessen diskutieren. Aber wie ist interkulturelle Kompetenz überhaupt erlernbar? Lässt sich einmal Erlerntes auf jede Kultur und ethnische Zugehörigkeit anwenden? Anbieter interkultureller Weiterbildung unterscheiden grundsätzlich zwei Formen von Trainings: Zum einen gibt es Angebote zum Erwerb von Handlungskompetenz allgemein für den Umgang mit Angehörigen anderer Kulturen. Entsprechend basieren diese Trainings auf einem so genannten kulturallgemeinen Ansatz. Ziel ist es, bei den Teilnehmern ein Bewusstsein zu schaffen für die kulturbedingten Unterschiede im Denken und Handeln allgemein, die in der Interaktion mit Personen unterschiedlicher Kulturen auftreten können. In Rollenspielen, Fallstudien und Übungen behandeln die Teilnehmer Themen, die in jeder Kultur eine Rolle spielen, sich jedoch kulturspezifisch anders darstellen können (zum Beispiel das Verhältnis von Frau und Mann). In kulturallgemeinen Trainings erfolgt eine Sensibilisierung der Teilnehmer für Kulturdivergenzen, die sie im Alltag erkennen und ihnen kompetent begegnen können, da ihnen dank dem Training eine Palette von angemessenen Verhaltensweisen zur Verfügung steht.
Trainings mit kulturallgemeinem Ansatz eignen sich vor allem für Mitglieder internationaler Teams, in denen Angehörige mehrerer Kulturen miteinander arbeiten. Zum anderen werden viele Trainings mit einem kulturspezifischen Ansatz durchgeführt. Wer als Expatriate vor einem längeren Auslandseinsatz in China steht oder zukünftig für den Absatz der Produkte im französischen Markt verantwortlich zeichnet, kann sich in kulturspezifischen Seminaren das nötige Rüstzeug holen. Titel wie „Verhandeln mit Chinesen”, „Doing business in the U.S.” oder „Erfolgreich kommunizieren in Frankreich” weisen auf kultur- bzw. länderspezifische Inhalte hin. Sie fokussieren auf die Spezifika eines bestimmten Kulturraumes, einer Kultur oder eines Landes.
Je nachdem, ob die Seminare allgemein zugänglich sind oder spezifisch auf die Bedürfnisse der Teilnehmenden ausgerichtet werden, grenzt sich der Themenrahmen oft noch enger ab. Verhandlungsführung, arbeitsrechtliche Grundlagen, Gehaltsspannen und die durchschnittliche Dauer einer Patentanmeldung in einem Zielland sind eher für künftig entsandte Manager hilfreich, weniger aber für Ärzte oder Mitarbeitende in Forschung und Lehre.
Unternehmen wie DaimlerChrysler, Bosch oder VW lassen ihre Mitarbeitenden entsprechend kultur- und themenorientiert trainieren. Bei ihnen ist die Teilnahme an einem interkulturellen Training ein Pflichtbaustein auf dem Weg in eine internationale Karriere, der den Mitarbeitenden sogar vertraglich zugesichert wird.
¹ Die Amerikanerinnen Lee Gardenswartz und Anita Rowe forschen seit circa 25 Jahren zum Thema Diversity; das in diesem Artikel beschriebene Diversity-Modell wurde von ihnen in Diverse Teams at Work (Burr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1994) vorgestellt und nimmt seinerseits Bezug auf Dimensionen, die Marylin Loden und Judy Rosener in Workforce America (Business One Irwin, 1991) darstellen.
Quelle: CoachAcademy, Perspektive GmbH, 70178 Stuttgart www.coachacademy.de
